FACET Academy: Volgen
donderdag 18 september 2014
Op 18 september vond de vierde van de zes workshops in 2014 plaats van de FACET Academy met als jaarthema ‘De kracht van verandering’.
Onderwerp van deze workshop: ‘Innovatie? Onzin. Ik volg wel.’
De agenda voor deze bijeenkomst zag er als volgt uit:
- Opening, uitleg Academy
- ‘First mover’ of ‘fast second’?
- Voorstelrondje / eigen aanpak
- Misverstanden
- Radicale innovaties
- Ideeën bedenken; massamarkt creëren; focus
- Strategieën sneller volger
- Afsluiting / borrel
FACET Academy
FACET Academy benadert onderwerpen / thema’s met verschillende invalshoeken. Het thema voor 2014 is: ‘De kracht van verandering.’ Via veel interactie wisselen ambitieuze en resultaatgerichte ondernemers onder begeleiding informatie met elkaar uit.
First mover of fast second?
Een veelgehoord advies is: laat pioniers nieuwe markten openbreken en win als snelle volger. Voorbeelden van snelle volgers: Google, Facebook, Bol.com, Microsoft, Apple.
Voorstelrondje
Bij het zichzelf voorstellen mocht iedere aanwezige ondernemer ook aangeven op welke plaats men qua innovatie in de branche staat. Het resultaat hiervan was o.a.:
• Een collega kantoor is met een IT tool begonnen; als sterke speler hebben wij in samenwerking hierin een versnelling aangebracht;
• Wij hebben een bestaand verzekeringsproduct op een andere manier in de markt neergezet waarbij automatisering een grotere rol speelt;
• Als kantoor met een lange ervaring helpen wij bedrijven om over en met innovatie te communiceren;
• Wij koppelen creativiteit aan logica in een technologische wereld;
• Met verschillende samenwerkingsverbanden adviseren wij MKB omtrent online marketing;
• In het begeleiden van projecten zorgen wij dat wij 70% op de werkvloer zijn;
• Door onze klanten tevens opslagruimte aan te bieden is ons productieproces scherper te plannen;
• Door accenten te leggen op bepaalde aspecten van communicatie wijk ik af van een standaard aanpak;
• Door eigen productiecapaciteiten hebben wij een revolutionaire machine kunnen ontwikkelen; tevens reiken wij met een app een scoresysteem aan;
• Onze softwareontwikkelaars zijn bijzonder creatief waardoor wij in een behoudende branche met vernieuwingen kunnen komen;
• Door een makelaarsfunctie koppel ik productie en ondersteuning aan elkaar;
• In een samenwerking met een roosterleverancier realiseren wij voor een klant een grote besparing op personeelskosten;
• Bij kennismaking presenteren wij ons op een opvallende manier die doorgetrokken wordt in de vertaalslag van onze dienstverleningen.
Misverstanden
1 Iedereen moet innovatief zijn. Bij de meeste organisaties is helemaal geen innovatiecultuur. Start kleinschalig met een groep die er voor open staat.
2 Innovatie is altijd goed. Innoveren is risico’s nemen. Begin daarom met het exploiteren van innovaties uit het verleden. Laat slechts een deel van de onderneming focussen op innovatie.
3 Mensen willen innoveren. Onzin. Men wil pas iets nieuws als dat écht een probleem oplost of grote praktische meerwaarde heeft boven het huidige product. Er moet ook voldoende urgentie aanwezig zijn.
4 Vernieuwen is innoveren. Vernieuwen is slechts kleine stapjes nemen en is daarmee de grootste vijand van innovatie.
5 Innovatie ontstaat bij toeval. Je moet bij innovatie het toeval een handje helpen met een goed proces en de juiste mensen.
6 Innovatie komt bij klanten vandaan. De consument heeft geen enkel idee wat hij morgen gaat willen. In btb ligt dit anders: daar wordt juist samen met klanten en andere partners in een open innovatiemodel gewerkt aan nieuwe productgeneraties.
7 Innovatie draait om creativiteit. Het doorbreken van patronen is weliswaar belangrijk bij innovatie, maar innovatie vraagt ook om een grote discipline, hard werken en een gevoel van urgentie.
8 Een brainstorm leidt tot innovatie. Met je naaste collega’s brainstormen leidt zelden tot iets nieuws. Zorg voor nieuwe input, zoals bijvoorbeeld het inzetten van kinderen bij het bedenken van oplossingen.
9 Innovatie duurt eindeloos. Vaak gebeurt innovatie er even tussendoor en vervolgens gaat iedereen over tot de orde van de dag. Zodra de verantwoordelijke directeur er een topproject van maakt kan de vaart erin blijven.
Radicale innovaties
Radicale innovaties verstoren de bestaande orde. Het succes van de Walkman is ontstaan doordat de toenmalige CEO van Sony een opdracht gaf om een kleine draagbare muziekcassettespeler met een speciaal lichtgewicht koptelefoontje te maken wat alleen kon afspelen. De R&D – chef gaf na een half jaar onderzoek aan dat hier geen vraag naar was waarbij de CEO nogmaals herhaalde dat hij dat niet moest onderzoeken maar moest maken. De Walkman werd een megasucces en werd de grondlegger van de mobiele industrie.
Innovator die idee bedenkt en innovator die massamarkt creëert
In drie subgroepen heeft men stilgestaan bij de verschillende competenties / kwaliteiten die deze twee ‘ingangen’ kenmerken.
Het resultaat hiervan is onderstaande lijst:
Idee bedenken:
• Trendsetter
• Innovator
• Tegendraads
• Introvert
• Omarmen verandering
• Creatief
• Technisch
• Niet planmatig
• Doorzettingsvermogen
• Creatief (ontwikkelen)
• Visie
• Creatief
• Doorzettingsvermogen
• Discipline
• Lef
Massamarkt:
o Marketeer
o Extravert
o Visionair
o Ruimdenker
o Empatisch
o Commercieel
o Communicatief
o Creatief (marketing)
o Planmatig
o Visie
o Commercieel
o Organisatietalent
o Flexibiliteit
o Samen / netwerken
Focus is voor elke organisatie belangrijk, waarbij een keuze gemaakt moet worden tussen:
- Product leadership
- Operational excellence
- Customer intimacy
Passie in je werk
Bij Google mag men 20% van de werktijd zelf bepalen wat men doet. De volgende vraag werd voorgelegd: “durf jij aan je medewerkers te vragen om dat werk wat zij niet graag doen op tafel te leggen waarbij zij tot een maximum van 10% van hun tijd die werkzaamheden ook niet meer hoeven te doen?”
Na een discussie in de subgroep werd hier plenair op gereageerd. Je zou dit elk jaar moeten doen. De werkzaamheden die op tafel komen, vormen vaak de basis voor allerlei klachten op de organisatie. Door je medewerkers mee te laten denken ontstaat innovatie.
Timing
De timing van een snelle volger is bijzonder lastig: wanneer stap je in op een markt? Zodra er helderheid is over het dominante ontwerp van een product / dienst (dit ontwerp wenst de markt) dien je toe te slaan.
Strategieën van een snelle volger
Prijsbeleid:
door een andere kostenstructuur kan men goedkopere prijzen aanbieden.
Doelmarkt:
klanten dienen je ambassadeurs te worden; een mooi meetinstrument hierbij is de Net Promotor Score (NPS): een eenvoudig maar krachtig instrument om met één enkele vraag klantentevredenheid te meten, en bijgevolg een indicatie te krijgen van het groeipotentieel van uw bedrijf of product. Concreet wordt aan de respondent de volgende vraag gesteld:
In welke mate zou u bedrijf/merk/product X aanraden aan vrienden/familie/collega’s?
Hierop kan een antwoord gegeven worden op een 11-puntenschaal, gaande van 0 (zeer onwaarschijnlijk) tot 10 (zeer waarschijnlijk).
Distributie:
Uiteraard dient je product / dienst gemakkelijk verkrijgbaar te zijn.
Allianties:
In de strijd om de massamarkt is allianties vormen met anderen een krachtige strategie.
Vertrouwen:
Uiteindelijk wordt de strijd om een dominant ontwerp beslist door psychologische factoren. Het winnen van het vertrouwen geeft daarbij voorsprong.
Afsluiting / borrel
Na deze afsluiting ging men onder het genot van een borrel informeel verder discussiëren over dit onderwerp.
Aanvullende informatie
Slideshare
Innovatie? Onzin. Ik volg wel
YouTube
Radical new product innovation
Boek
De snelle volger van Constantinos Markides
« workshops
Workshops
Momenteel zijn er geen workshops gepland.
Nieuwe workshops vindt u zo snel mogelijk op deze website.
Wilt u meer weten over de workshops die zijn gehouden, lees dan HIER de verslagen.